Headed for the Exit: the Great Engineering Leader Career Break

走向退出：伟大的工程领导者职业休息 趋势：越来越多的CTO、VPE和工程主管正在离开他们高地位、高需求的位置。原因有很多，主要与AI和“创始人模式”有关 在我约20年的行业生涯中，我从未见过像现在这样多的有能力的工程领导者选择退出或长期休息，一些高级工程领导者——CTO、工程副总裁、工程主管等——辞去他们高地位的角色，即使不是走向夕阳，至少也是没有下一步计划。 为了找出这一系列离职现象背后的原因，我与近20位目前正在职业休息或认真考虑休息的工程领导者进行了交谈，他们让我了解了他们决定踩下职业刹车的个人原因。感谢所有分享他们意见的人！ 今天，我们涵盖： - 辞职的十个最常见原因，有时没有下一份工作安排： - 1. 工作变得（更）糟糕 - 2. 初创公司“失败”并变得一文不值 - 3. 不够AI原生，其他技能不再相关 - 4. 前任看到了“墙上的字” - 5. 长时间工作——很少是决定性的 - 6. 团队变小意味着对领导者的需求减少 - 7. 更喜欢兼职CTO工作而不是全职职位 - 8. AI初创公司给IC的薪酬高于非AI初创公司给高管的薪酬 - 9. 辞职创办自己的企业 - 10. 倦怠 - “创始人模式”看起来会持续存在，那么如何应对？它是否让CTO和VPE角色变成了“低回报”？ - ‘在真正想推动变革的公司工作’。一位在Gitpod（后来是Ona，现在被OpenAI收购）担任工程副总裁并享受有益经历的人的个人叙述。Matt Boyle说，他事先面试了雇主，看他们的业务是否真正倾向于AI带来的变化。 “只有我吗？” 最近，旧金山的一位工程主管给我发消息说： “我正在与旧金山的四家初创公司谈论工程主管职位。很平常。 但一个有趣的模式是，创始CTO/工程主管正在离职去完全休息。我们谈论的是这四家初创公司中的两家。而且这些是好的初创公司！ 你看到这个趋势了吗？我这里的数据点很少，所以你可能有一个更广泛的视角。” 我私下询问了一下，结果发现我交谈的大多数CTO级别的人都在考虑同样的事情，或者实际上正在离开办公室去长期休息；10位工程领导者中有6位说他们正在离开。 1. 工作变得（更）糟糕 创始人和CEO的不切实际的期望，包括对AI的期望，是2026年CTO和VPE工作变糟的主要原因： - CTO被期望神奇地将公司转变为“AI原生” - CTO必须大幅削减工程成本，高达20-50%，包括打击士气的裁员 - “用更少的资源做更多的事”意味着用更少的人交付更多（例如，不补员） - CTO面临业务结果压力，因为AI编码账单堆积 - 创始人垃圾：他们希望将古怪的AI原型在几周内作为完整产品发布 一位刚刚辞职的CTO说，亲力亲为的创始人患有“AI精神病”使工作可预见地更加困难： “管理创始人和高管同行的‘AI精神病’变得非常困难。例如，当创始人将一个6万行的拉取请求合并到产品中，并高兴地看到他们使用AI变得多么高效时，你该怎么办？他们不会看到那个PR的所有问题，你如何提出他们创造了大量技术债务？尤其是不要看起来像个‘扫兴者’。” 创始人乱象问题始于高层领导对AI能力感到兴奋，然后亲自动手，开始发布PR，并将代码部署到生产环境。这可能在各方面引发问题： - 问责制。当创始人发布的代码出问题时，谁负责？在初创公司“你构建，你负责”的文化中，当创始人亲自动手却不承担自己工作的责任时，会让人感到困惑。 - 质量把关：如果创始人的半成品功能被接受，这向外界传递了一个信息，即质量并不重要。有些人可能会将这种态度带入自己的工作。 - 创始人可以推翻之前与CTO或VPE达成的关于下一步构建内容的任何协议。创始人的直觉或感受就足以成为理由。 另一种领导角色被削弱的方式是，工艺和质量变得不那么重要，一位正在办理离职的工程副总裁说： “发布软件变得只关乎速度。在市场上找到产品的差异化是残酷的，速度/上市时间成为最大的差异化因素。工艺、质量和对产品的用心都退居其次。” 当公司不理解AI+工程，除非作为裁员手段时，情况也会变糟。我采访过的CTO们提到，Ramp、Stripe和Notion等公司是理解如何以成长心态将AI融入工程文化而不牺牲质量的地方。在其他地方，糟糕的氛围主导着那些全力投入AI导致得出产品管理、设计和工程领导力无关紧要的愤世嫉俗结论的公司。 2. 初创公司“失败”并变得一文不值 总监及以上级别的角色与个人贡献者工程角色有几个不同之处： - 在公司中拥有更大的股权。这些级别的基本工资通常与高级工程师相似，但通常有更慷慨的股权授予——尤其是在工程副总裁和CTO级别。良好的财务结果取决于公司价值的增长，以及——对于私营公司而言——通过被收购或出售股票获得良好的退出。 - 对业务和竞争的理解是基线。在总监及以上级别，工作的很大一部分是做出战略决策，以促进业务增长并帮助公司领先。对于工程师来说，拥有商业敏锐度是锦上添花，但总监及以上级别的人比大多数个人贡献者（IC）更频繁地使用它。优秀的工程领导者擅长理解业务表现和前景。 一家快速采用AI的公司通常属于以下三类之一： - “AI原生”，构建和销售AI产品。大型AI实验室和少数“AI原生”初创公司正在蓬勃发展，但许多获得风投的AI初创公司却在挣扎。工程领导者知道这一点，也知道他们的股权——通常以期权形式发放——最终可能一文不值。 - 受到AI原生企业威胁的软件初创公司。前AI时代的优秀企业今天可能受到AI的威胁，比如销售基于席位产品的SaaS初创公司，而代理正在接管这些功能。他们必须转型业务或寻求退出。Bending Spoons以低于公司融资额的价格收购Airtable，就是一家受AI威胁的企业选择出售而非转型整个业务的例子。 - 不受AI影响。通常是稳定的企业，业务范围不仅仅是软件，例如有制造或分销等实体运营。 大多数软件初创公司属于前两类之一，即AI原生或受到威胁。这些公司的高级领导者处于有利地位，可以评估他们的公司是否是一个值得留下的“赢家”。 因股权变得一文不值而离职 一位从初创公司离职的首席技术官告诉我： “我的公司需要大规模退出，我才能实现任何收益。我获得了占普通股2%的股权。然而，这笔股权排在投资者已经很高的优先清算权之后，这是在A轮融资之后。” 这位首席技术官获得了非常慷慨的股权，占股份的2%，那么是什么让他放弃了这些股权呢？他们说明了为什么很难从中获得任何利益，因为根据不同投资者获得份额的顺序规则，这些股份很可能变得一文不值： - 假设这家公司在估值5000万美元时进行了1000万美元的种子轮融资，然后在估值5亿美元时进行了1亿美元的A轮融资。因此，两轮共筹集了1.1亿美元。 - 投资者通常有1倍优先清算权。1倍优先清算权意味着在任何出售中，他们首先获得出售金额的1.1亿美元。 - 但在这家公司，A轮投资者谈判了2倍优先清算权：所以在出售时，2.1亿美元首先归投资者（1000万美元给种子轮，2亿美元给A轮投资者）。 - 公司现在需要至少以2.1亿美元出售，普通股股东（如首席技术官）才能赚到钱！ - 如果首席技术官不相信能实现2亿美元以上的退出，那么他们的股权就一文不值。2亿美元以上的退出通常是收购，因为如今股票市场上市很少发生在估值低于100亿美元的情况下。 如果一家风险投资支持的公司没有收入或客户来快速增长（大约每年20-50%），那么通常很难筹集下一轮融资，企业的实际价值通常会缩减到年收入的3-5倍。因此，如果一家初创公司在筹集了1.1亿美元资金后每年赚1000万美元，并且同比增长30%，那么该公司可能价值约3000-5000万美元。也许合适的买家会支付1亿美元，但如果增长放缓，价值可能会下降。 一位经验丰富的首席技术官退一步评估情况，可以意识到他们的股权有很大可能化为乌有，从而消除了不辞职的一个理由。这就是上面那位首席技术官的情况，当他们无法扭转业务时，他们辞职了。 业务停止增长 当一家风险投资支持的初创公司的业务停止增长时，预后可能很严峻，因为它不太可能像上一轮融资时那样有价值。即使初创公司变得盈利，情况也是如此：这可能意味着理论上它可以永远持续下去；但增长缓慢或没有增长，它不会在另一轮风险投资融资中获胜。 这里有一位工程副总裁，他们看到自己的初创公司停止增长，部分原因是首席执行官的错误押注： “我的创始人/首席执行官是非技术背景，他们在人工智能方面既行动太慢又行动太快。 太慢，因为他们没有花时间了解客户想要什么。我们构建了大量的人工智能功能，这完全让客户困惑，他们流失了，增长停滞了，口碑增长消失了。天哪，我认为我们的客户从来就不想要或不需要任何人工智能的东西！ 太快，因为他们降低了核心系统可靠性的优先级，而将人工智能工作推向生产环境，这没有任何商业潜力。因此，我们的核心产品开始出现更多故障，我们也因此失去了客户。” 我想补充一点，在早期阶段，为了构建功能而降低可靠性优先级可能是明智的。问题似乎在于这家公司没有找到产品市场契合点，新的人工智能功能没有引起客户的共鸣。基本上，首席执行官缺乏对客户的理解、商业直觉，或两者都缺乏。 所以，这位工程副总裁在看到发展方向时离开是明智的。如果首席执行官不接受工程副总裁的意见——至少会优先考虑可靠运营——那么留下来也没有多大意义了！ 3. 不够AI原生，其他技能难以发挥作用 薪酬最高的工程领导职位有一个共同点：期望有领导AI原生组织的经验，并且寻找那些已将当前公司转变为AI原生，或在此类公司工作的领导者。 看到人们因为觉得自己在采用新AI工作流程方面落后而离开大公司，这是新现象。一位前大型银行工程总监告诉我，他们辞职是为了加速职业发展： “我没有足够的机会去‘闭环’验证假设。[...]为了在行业中保持相关性，我觉得我需要进入‘快车道’。 和许多人一样，我认为软件开发的未来在于AI。如果你不亲自与团队一起，日复一日地使用AI工具，你就在落后。 我的计划是通过学术和咨询AI公司的结合，走在最前沿。我并不是说这个计划完美，但我需要更多时间以不同于我工作中所做的方式做事。” 考虑一下：如果你再留在当前工作两年，你期望未来能在前沿公司找到职业机会吗？如果答案是“不”，那么仅仅留在原地就有风险。加入一个不确定的初创公司或休假来发展AI专业知识也有风险，但结果可能比让你的技能相对较快过时更可控。 但实际上，为了获得AI经验，辞职可能是必要的：你或许可以通过转为IC角色来获得这些经验。正如Honeycomb的联合创始人兼CTO Charity Majors在上周《The Pragmatic Engineer》播客节目中所说： “你必须把AI写进简历。你必须这样做。如果你不这样做，这是一个巨大的职业风险。如果你在一个无法获得这些技能的地方工作，我会尽一切可能改变这种情况（包括在公司内担任IC角色）。” 有些公司允许从总监以上职位转为个人贡献者，尽管这类公司是少数。如果你恰好在这种地方工作：考虑你是否能并愿意利用这个机会。 大多数公司说他们想成为AI原生，但从未做到 Claire Vo——ChatPRD创始人、'How I AI'播客主持人，以及LaunchDarkly前首席产品与技术官——表示，大多数公司永远不会成为“AI原生”，仅仅因为大多数工程副总裁或CTO不具备实现这种转型的能力。用她的话说： “VPE的角色过去主要是运用‘黑暗艺术’来保护工程师免受路线图的影响，而现在每个人都认为那是胡说八道，领导者承受着巨大压力，要么提升速度，要么滚蛋。 工程师们不开心（别让我tokenmaxx，兄弟！），产品和设计发送垃圾PR，所有优秀的人都去了实验室。 这些公司中的大多数EPD（工程、产品、设计）组织永远不会AI原生，甚至接近都不会。大多数VPE在变革管理方面不够擅长，无法实现这一目标。” 看起来存在一个僵局： - 当前的工程组织对AI使工程文化变得更糟感到沮丧，士气低落，人们感到沮丧和困惑 - 要解决这个问题，需要对每个人（工程师、产品、设计师）的工作方式进行彻底改变 - 要实现这一点，需要一位有能力做到这一点的工程副总裁或CTO；一位擅长变革管理的人，最好以前做过。 - 但大多数VPE和CTO并不是大规模变革管理的专家，也没有做过。 根据这一点，许多VPE和CTO注定无法实现他们想要的变革，而且很难知道这是因为组织没有适当支持他们，还是因为他们抵制变革。 4. 他们的前任看到了“墙上的字迹” 新工作通常有一段蜜月期，在这期间我们相信自己加入的公司及其发展方向。但当这个阶段过去后，上述问题中的一部分或全部可能会出现，而且很有可能其中一些正是你的前任离职的原因： - AI是否让这个职位变得更糟？ - 股权是否注定一文不值？ - 获得AI原生的经验是否真的可能，还是组织在抵制变革？ 我曾与一位接替前任和创始CTO的CTO交谈过。上任几年后，前任CTO意识到由于增长停滞，他们在公司中的股权几乎一文不值，同时他们还被AI原生的竞争对手超越。因此，新任CTO在短短六个月的任期后也辞职了。 5. 长时间工作——很少是决定性的 两位工程领导者——一位CTO和一位工程副总裁——提到“疯狂的工作时间”是最终促使他们离职的因素之一。但还有其他原因： - 业务增长困难 - 他们的股权授予价值在他们眼前缩水至零 - CEO/创始人忽视或否决了帮助业务成功的努力 我的感觉是，在这样混乱的时期，如果他们对当前成功的贡献得到认可和重视，那么在一家蓬勃发展的公司里，仅靠长时间工作不太可能促使人们离开。当事情进展顺利时，可以更多地委派任务，并花时间充电。但当事情进展不顺时，感觉每个醒着的时刻都需要用来工作以扭转局面。 6. 更小的团队意味着对领导者的需求减少 几位工程领导者正在退回到个人贡献者角色以寻求更多稳定性，因为工程团队现在更小了。 DoorDash的工程领导者Karthik Hariharan指出： “这些角色的期望一直在发生很大变化，许多有资格担任这些职位的人有意识地退回到个人贡献者角色，或加入更大的公司以寻求稳定和更好的薪酬。 工程团队现在也更小了。在团队规模足够大之前，不需要工程副总裁。技术创始人现在可以更长时间地管理团队。” 工程团队缩小的原因有： “全栈工程师”已成为主流，甚至在AI之前就已经如此。几年前，全栈工程开始变得相关，即一个工程师同时处理前端和后端，而不是让前端工程师构建UI，后端工程师处理后端服务。像Next.js或Ruby on Rails这样的全栈框架在AI之前就让这一切变得相当容易。如今，借助AI编码代理，你可以依靠它们在你熟悉的平台上编写像样的代码。现在几乎没有理由让一个项目需要多个不同专业领域的开发人员。 在Anthropic，一个项目通常由一名或最多两名全栈工程师负责也很正常。Claude平台负责人Katelyn Lesse分享了Anthropic的工作方式： “在一个单独的项目上，通常不能有超过两个人同时工作。 这是因为每个工程师已经在运行多个代理。因此，作为工程师，你已经在与你的代理竞争，这些代理在实现上会互相干扰。在这种设置下，你无法容纳那么多人类，他们还会带来自己的代理！” 仅前端和原生移动团队也在缩小或消失。即使在iOS和Android是业务重要组成部分的公司，越来越多的地方也在使用跨平台技术，一个工程师就能完成过去需要几个人的工作。例如，社交媒体应用Bluesky在发布时仅由一名工程师使用React Native和Expo构建了其Web、iOS和Android应用。Bluesky后来雇佣了更多人来处理Web和应用，但他们都在这些三个平台上工作。这与分别雇佣Web工程师、iOS工程师和Android工程师不同。 我们在深度探讨《跨平台移动开发》和《初创公司对原生iOS和Android工程师的需求是否下降》中更详细地讨论了这一点。在我们最新的科技就业市场状况报告中，我们还观察到前端工程师和原生移动工程师的数量急剧下降：科技公司扁平化其组织结构已经持续了三年。我们最早在2023年报道了中层管理人员减少的趋势，当时Meta大幅削减了管理职位。这一趋势并未停止，许多（如果不是大多数）公司增加了每位工程经理的下属人数，同时减少了组织中的层级数量。